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Despilfarro cero – José Agustín Cruelles

Despilfarro cero – José Agustín Cruelles

Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro.

La competitividad o ser competitivo es un término que tiene muchas variantes. Una empresa puede ser competitiva por diversos motivos:

  • Bajos costes de manufactura.
  • Bajos costes de materias primas.
  • Cercanía a clientes y, por tanto, bajos costes de distribución.
  • Plazos de entrega muy cortos.
  • La calidad del producto.
  • Innovación.
  • Tecnología.
  • Diseño.
  • Servicio post venta.
  • Etc.

Según Michael Porter, ser competitivo es estar diferenciado y cada una de estas maneras de serlo supone en sí una disciplina casi infinita. Las empresas tienen que optar por alguna de las distintas estrategias existentes para ser competitivos, especializarse y hacerse muy fuertes en esa línea.

A los bajos costes de manufactura se los denomina también eficacia operativa. Según Michael Porter, eficacia operativa no es competitividad. Lo que quiere decir es que si somos muy productivos haciendo algo que nadie quiere, no vamos a poder competir. Bajo el supuesto de que se produce un bien o servicio que la sociedad necesita, la reducción de costes es un paso más hacia la competitividad.

Este libro tiene como objetivo la identificación, clasificación y reducción del despilfarro para reducción de costes de manufactura y a partir de ahí desarrollar un sistema de mejora continua de la productividad. Su objetivo es la eficacia operativa.

Tengamos en cuenta que estamos hablando de competitividad. Por ejemplo, actualmente se está compitiendo en la fabricación de productos contra los países llamados emergentes: China, India, Brasil, etc. En muchas ocasiones puede llegar a parecer que la batalla está perdida ya que sus costes de manufactura, debido a un coste de la mano de obra muy bajo, son mucho más bajos que los de Europa.

No obstante los productos fabricados en los países lejanos tienen ciertas pérdi­das competitivas.

  • Los plazos de entrega: se solventan con grandes almacenes que, por su­puesto, también tienen costes.
  • El coste del transporte: irá subiendo conforme aumenten los costes de los combustibles debido a la escasez del petróleo.
  • Pocas posibilidades de personalización.
  • La mano de obra: aunque barata, no es productiva.
  • Etc.

Pero el precio, por el momento, sigue siendo algo muy determinante, y con­sumidores y fabricantes se siguen decantando por productos de, por ejemplo, China.

Tras años de observación del sector industrial español, se puede concluir que existe mucho despilfarro en la fabricación, y eso implica que existe una gran posibilidad de mejora. Esto es, en parte, una buena noticia. Este despilfarro es imputable tanto a la mano de obra directa como a los directivos, y la causa más evidente es una falta de cultura de la productividad. Ni en las universidades de ingeniería ni en las de empresariales se mentaliza acerca de la eficacia operativa y de su importancia; esto lleva a que ni siquiera se tome conciencia del problema y que, por tanto, no se resuelva.

Contenido:

1. Introducción a la reducción del despilfarro
2. La teoría de la medición del despilfarro
3. Diagnóstico de la productividad
4. Evolución de la mejora continua y el enfoque de sistemas
5. Relatos prácticos para la asimilación de conceptos

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